重塑组织(进化型组织的创建之道)(精) txt 书籍 免费 网盘下载地址

弗雷德里克·莱卢著的这本《重塑组织（进化型组织的创建之道）》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个青色组织。

赞誉

前言

引文 一个全新组织模式的出现

部分 历史与发展的视角

1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式

1.2章 关于发展阶段

1.3章 进化－青色

1.4章

第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

2.1章 三项突破与一个隐喻

2.2章 自主管理（架构）

2.3章 自主管理（流程）

2.4章 身心完整（通用实践）

2.5章 身心完整（人力资源流程）

2.6章 倾听进化宗旨

2.7章 共同的文化特征

第三部分 进化型组织的崛起

3.1章 必要条件

3.2章 创建进化型组织

3.3章 转化现有组织

3.4章 结果

3.5章 进化型组织与进化型社会

附录

附录1 研究问题汇编

附录2 进化－青色

附录3 进化型组织的架构

附录4 进化型组织的架构、实践与流程概览

注释

参考书目

致谢

中文版书评

众译后记

（附：部分众译伙伴的感言）

弗雷德里克·莱卢，独立学者、组织发展顾问。麦肯锡咨询公司前 合伙人，欧洲工商管理学院MBA。

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在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、 副总裁、执行副总裁、初级与 总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个 大的头衔。

     从进化一青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。

     同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则 广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野 宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化一青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。

     我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词—— 常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。

     组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。

     我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才 合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个 答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个J长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（ 确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。

     这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥 的作用。

     P136-138

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就像鱼一样，只有当它跃出水面时才能看到水。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。

人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段，生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。

如果选择“走向青色”，那么我们就不需要为生活设定目标，也不用念叨着应该选择什么样的生活方向，而是学会放下并去聆听生命，体悟它想要通过我们活出怎样的精彩。

在理解天命的背后，存在着一个小我不想听到的真相，因为它会威胁到小我的生存空间：所有人都有一个不同于日常意识的“我”的生命，一个试图透过“我”这个容器来表达的生命......

需要花时间和艰辛的体验才能感知到两者之间的差别---去感知潜行在我称之为生活的经验表层底下的那个更深入、更真实的生命，而它也正等待着被你承认。

许多人在向青色阶段转化的过程中会练习禅修定心、武术、瑜伽或者只是徜徉在大自然中，为的是找到一个安静的空间，能让心灵吐露真言并给予指引。以这样的视角生活并联结到深沉使命感的人能够无所畏惧地追求自己的天命。随着他们的小我得到调服，他们并不害怕失败，反而会担心不敢去尝试。借用克莱尔·格列夫爱用的话来说，以青色范式行事的人“有壮志但并不野心勃勃”。

具有青色意识的人朝着自身的真实本质不断地成长，其工作也是为了实现自己的使命，这些就是他们的内驱力，这种力量甚至会让那些不具备相同视角的人感到惊讶。

当我们为人生设立的目标与内在的深层自我毫无关联时，当我们戴着面具想努力成为他人时，我们就无法汲取到自我的力量。不可避免地，我们就会发现自己有所缺失，于是投入大量的精力去试图克服自身的弱点，或者为了没能成为自己想成为的人而自责或者怪罪别人。

当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时，我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性，并且能与它们和平共处。生命并没有要求我们成为异于自己内在的任何模样。我们可以试着少关注一些身边的人或环境的错误与缺失，而将注意力转移到当下有什么是美好的和有潜力的；我们能够用同理心和欣赏来代替批判。心理学家们也在讨论从填补缺失的范式转变到发挥优势，这种转变正逐渐在不同的领域内产生深远的影响，比如从管理到教育，从心理学到医疗保健----一切都基于遮掩的前提：作为人类，我们并不是那些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

当生命被视为一场探索之旅时，我们便能够学会更加优雅地应对生活中的挫折、错误以及障碍，并且逐渐产生出一个深刻的领悟：并没有所谓的“错误”，有的只是一份体验，它可以指引我们去了解更深入的关于自己和关于世界的真相。在前几个发展阶段中，生命中出现的各种障碍（疾病、糟糕的老板、艰难的婚姻）被看作是命运的骰子投掷出的不公平的结果。面对它们时，我们心怀愤怒、羞愧或者抱怨，而这些情绪也破坏了我们与他人以及与自己的联结。在青色阶段，障碍却被看作是生命试图教导我们认识自己和世界的一种方式。我们愿意放下愤怒、羞愧和抱怨，因为这些只是保护小我的有效盾牌，而对灵魂来说却是不高明的老师。我们完全有可能亲自参与制造目前的问题，我们可以接纳这种可能性，并且想知道从中可以学到什么以利于自己的成长。在早期的那些范式中，我们时常说服自己一切都进展顺利，直到一个问题如雪球般越滚越大，最后像雪崩一样击中我们，迫使生活产生改变。相反，我们现在就可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长，同时尝试着根据现实不断地做一些微调。在前面的发展阶段中，个人层面的改变常常让人倍感威胁，而在进化-青色阶段，这往往是来自个人成长之旅的一种欢愉的张力。

书籍介绍

现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限——无论是处于组织机构的底层还是高层的人们，工作都是苦闷的、折磨的，或是空虚的，因此作者试图寻求一种更有生命力的、更有精气神、更有意义的工作方式。作者弗雷德里克·莱卢经过大量研究后总结提炼出一种可行的突破现有组织机构模型的局限性的新的组织机构模型——进化型－青色组织。

《重塑组织》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（进化型－青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有进化型－青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个进化型－青色组织。

• 作者： 扫地老僧 发布时间：2018-01-14 11:28:00

  太理想化，过分强调理念，缺乏对具体操作方法的探讨。不过仍不失为一本很好的书，让人思考未来的组织是什么样子。共产主义从上而下改造整个社会，目前来看是彻底失败了。其实更好的路径应该是从社会的基层组织开始变革，让每个组织成为自进化的民主组织。当全社会都是这种组织时，可能人类理想的大同世界就自然而然地降临了

• 作者： 傅临春 发布时间：2019-04-13 17:29:12

  一本像是在讲企业管理的书，却让我经常读到热泪盈眶。我不知道要怎么给这本书定义归类，最后为它开了一个新的类别——“进化”。我知道一定会有人认为它过于理想主义，但我认为人类社会终将向这个方向进化。

  翻译非常流畅，读起来毫无阻碍，难以相信是36个人合作翻译出来的。但是结合书的内容来看，这种合译又显得理所当然。让人心生向往。

• 作者： vivian 发布时间：2019-03-15 01:53:49

  2019年第15本，超现实的企业管理乌托邦计划。

  尽管阿米巴管理模式早已在各种类型企业中得以成功实践，但像此书这般如此纯粹的进化式管理理念，仍让人觉得过于理想化。

  其一，管理理念的变革确实是与人生观世界观的变革是一致的，在世界观普遍崇拜成功地位与金钱，崇拜“赢”的当今社会，本书的管理理念是极难实行的。

  其二，虽然进化论理念现在已被越来越多应照在各种理域中，但这也不是适用于任何领域通吃的。进化需要冗余，进化允许盲目，进化不在意个体的存亡与利益，这似乎都与企业运作的原则相违背。

  不过，最后一章的总结很精彩。

• 作者： Topaly 发布时间：2017-09-13 00:22:29

  搞了半天所谓的青色组织就是世界充满爱，只要爱你的员工，不断培训你的员工，让他心中充满爱，你的员工就会回报你，他们会自发的讨论、征求意见，将集体的利益置于自身利益之上，实现自我价值的超越！作者还将一堆八竿子打不着的企业作案例，死搬硬套的证明人家都是青色组织，看的人尴尬症都犯了！

• 作者： 阿远 发布时间：2022-04-15 01:34:09

  真的太宝贵了，留存了关乎中国电影、影人个体的独特情感记忆，看书过程似在现场听受访人娓娓道来。

• 作者： 安猪 发布时间：2017-08-03 15:12:14

  未来的组织。

• 本书相关周边调查和背景补充

  作者：噫 发布时间：2020-01-15 02:20:22

  一、关于作者Frederic Laloux

  作者简历详见：

  https://thinkers50.com/biographies/frederic-laloux/

  他为“青色组织”相关实践者创立了一个线上学习分享平台（网址：

  https://thinkers50.com/biographies/frederic-laloux/

  ）

  他还创立了一个介绍“青色组织”相关概念的knowledge Wiki（网址：

  http://www.reinventingorganizationswiki.com/Main_Page

  ）

  

  knowledge Wiki网站词条

  二、关于reinventing organization这本书

  全文核心：人类现有的主流组织模式存在一定的局限性，我们要发展以及应该这样发展未来的新型组织模式

  。文章分为三个部分来探讨上面的核心。（下面的图片均来自书——作者的每张总结图画得都太好了，是书中内容的高度凝练；文字大多为我的个人理解，如有不同欢迎交流）

  1、人类意识（组织模式）进化史回顾

  其中关于颜色的“迷惑”命名，作者借鉴了整合理论（integral theory）的颜色命名方法——我理解这种命名方式的产生，是由于其易于受众记忆+易于理论家起名。总之名字本身没什么意义就是名字而已。

  

  图1：时间线

  

  图2：五种成熟组织关系的纵向比较

  2、通过对现有青色组织的实证研究，观察总结其共同点和特质

  通过对青色组织（例如健康护理组织buurtzorg、黄铜铸造企业FAVI、零部件生产商sun hydraulics、能源供应商AES、学校ESBZ等）的走访观察，从组织基本的架构、流程（图3），到青色组织实践中特殊的“身心完整（wholesome）”（图4）、“进化宗旨（revolutionary purpose）”（图5），再到对于青色组织来说至关重要的“共同文化特征（common cultural traits）”。介绍了青色组织的样子。

  

  图3：自主管理（架构+流程）（self-management)

  

  图4：身心完整（wholesome）

  

  图5：进化宗旨（revolutionary purpose）

  3、第三部分：如何从零开始建立青色组织。

  通过第二部分的分析，总结青色组织建立的方法论。

  首先

  ，“进化-青色”的理念/阶段应该是什么样的？

  1）没有权力中心，人人都可以做英雄。（组织领导者需要控制自己对团队和项目的控制欲，相信成员可以做好）

  2）人人都以真实的完整的自己面对他人。（按照我的理解，“不真实不完整”的极端案例，例如人人都以一副专业又无所不能的面貌面对他人——但实际上并不是这个样子，谁都会遇到拿不定主意的为难的事情。）

  3）人人都认可某一个宗旨，愿意将自己的时间精力和才华投入工作。（比如健康护理机构buurtzorg的成员，都是因为真心希望能够帮助他人从而加入组织，努力想办法从而能够更好地帮助他人）

  其次

  ，建立青色组织的必要条件：

  1、（所有）对组织具有生杀大权的人（比如传统意义上的CEO以及董事会成员），其世界观以及心理发展水平必须达到青色发展阶段相匹配的程度。其职责如下：

  1）作为组织对外的门面

  2）“为组织创造并维持空间”

  3）向组织成员“示范青色的行为（和世界观）”。（直到组织内成员都到达进化-青色发展阶段）

  2、组织中的（所有？）成员：必须理解并认可青色理念

  再次

  ，创建进化-青色组织的方法（与“进化-青色理念/阶段”的“定义”高度对应）：

  1、Overarching assumptions and values首要假设和价值观。这是整个组织的价值观的制订，例如morningstar的运作原则为“人们在一起工作应当不受强迫，每个人应当信守承诺”。

  2、Three practices related to self-management有关自主管理的三项实践。

  1）现成的实践方法：合弄制（Holacracy）

  2）开发自己的实践：考虑以下三种做法

  建议流程（the advice process）：此流程总结来说即人人可以做决策，在执行之前需要向相关人士就决策进行咨询，是否执行决策的权利一直在决策人手中

  冲突解决机制（the conflict resolution mechanism）：即私下解决-调解人介入-调节小组成立并介入流程。关键在于冲突不能也由某个“中心人物”解决，且不能被“强行解决”。

  基于同侪的评估与薪酬流程（peer-based evaluation and salary processes）：即一个人的薪酬以组织内现有成员的薪酬水平为基础，组织成员再对数额进行建议。而非某个人和某个人之间的单独决定。

  3、Four practices related to wholesome有关完整性的四个做法：物质空间的安全性和个性化（？），入职流程，开会方法（这里我没太理解，好像就是方法）

  4、Two practices related to purpose有关宗旨的两项实践：在招聘中让应聘者感受是否能够与组织宗旨产生共鸣；空椅会议法empty chair meeting practice（我觉得稍微有点刻意？）

  4、第四部分：由进化型组织思考进化型社会

  ——有可能到来吗？

  5、最后一些思考

  书中提到的与进化-青色相关的很多东西，稍微一个闪失就会被人轻易当作是“废话（要爱、信任、真诚对待组织中的员工）”“邪教”“洗脑”，强调人的思维认知程度以及精神力量对人的生活、工作状态，日常行为的强大的影响作用。

  正如书中的结论所说，建立进化-青色组织最重要的因素就是“人”，青色组织的成员都最起码要能够理解和认同以上的理念——其中之一要求人对某件事情有所追求和共鸣、对自己生命的意义有所思考——这本身需要较为健全的人格（起码具有一定的独立思考能力）。当今橙色、琥珀色组织模式兴旺发达，掌权者不愿放权是一个原因；但是一旦放权，社畜们是否具有好好利用权力的能力呢？这是一件值得思考的问题。

  三、此书相关周边搜集

  1、关于reinventing organization

  website：

  https://www.reinventingorganizations.com/

  YouTube：

  https://www.youtube.com/channel/UCUiCCzSId58oP0p62Z2m3zQ

  2、关于本书翻译组织“进化组织研习社”

  本书的翻译组织过程也是一次成功的青色组织实践过程，推荐大家看中文版最后“中文版书评”以及“众译后记”。

  公众号：

  进化型组织

• 让人大开眼界，企业还有这么多不可思议的管理模式

  作者：意识解密 发布时间：2016-05-21 23:44:37

  Zappos就是采取了一种名为「Holacracy」的彻底去中心化的管理模式。当然还是有一些人不愿意接受自己的头衔被抹去的事实。于是公司的管理层要求员工要么全部接受这种无管理的，名为 Holacracy 的管理模式，要么就卷铺盖走人（其中有 210 个人这么做了）。

  InDinero 也采取了去中心化的管理模式，目前拥有 125 名雇员，6 个月前刚刚完成了一笔 700 万美金的投资交易。这时候，不仅仅是风投的钱在加速公司的成长，因为它在 3 年的时间里实现了 2685.6% 的增长率，Indinero 还荣登 Inc 5000 家成长最快速的初创公司榜单。