雷电防护标准汇编 　工程建设卷 word 书籍 免费 网盘下载地址

随着科学技术水平的飞速发展和人民生活水平的不断提高，保障社会生产和人民生活的安全日趋重要，尤其是在信息技术飞速发展的今天，电磁污染已成为继水质污染、大气污染、噪声污染之后世界公认的第四大污染。雷电带来的电磁现象属电磁污染范围。雷电带来的危害，从引发森林火灾，到核设施的误起动等灾难性事件和对建筑物及人身的伤害。随着工农业生产和人民生活的现代化，对铁路、航空、金融、电力、电信、电视、网络等服务系统和设施可靠性及服务质量要求越来越高，人类活动对这些公用事业的依赖性越来越大，这也对雷电防护提出了更高要求。

在我国，包括电磁环境在内的标准化工作已广泛受到政府、各行各业的关注，截至2008年12月，与雷电相关的国家标准和行业标准已达200多项，标准广泛涉及电力、通信、铁道、交通、建筑、气象、航空、公安等各行业。为了满足广大雷电防护科技工作者的需要，我们将这些标准分卷结集出版，以方便广大读者使用。

GB／T 21431－2008建筑物防雷装置检测技术规范

GB／T 21714.3－2008雷电防护第3部分：建筑物的物理损坏和生命危险

GB／T 21714.4－2008雷电防护第4部分：建筑物内电气和电子系统

GB 50057－1994建筑物防雷设计规范（2000年版）（附条文说明）

GB 50343－2004建筑物电子信息系统防雷技术规范（附条文说明）

JGJ l6－2008 民用建筑电气设计规范（第11章、第12章、附录C）（附条文说明）

YD 5079－2005通信电源设备安装工程验收规范（附条文说明）

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书籍介绍

《雷电防护标准汇编(工程建设卷)》内容简介：随着科学技术水平的飞速发展和人民生活水平的不断提高，保障社会生产和人民生活的安全日趋重要，尤其是在信息技术飞速发展的今天，电磁污染已成为继水质污染、大气污染、噪声污染之后世界公认的第四大污染。雷电带来的电磁现象属电磁污染范围。雷电带来的危害，从引发森林火灾，到核设施的误起动等灾难性事件和对建筑物及人身的伤害。随着工农业生产和人民生活的现代化，对铁路、航空、金融、电力、电信、电视、网络等服务系统和设施可靠性及服务质量要求越来越高，人类活动对这些公用事业的依赖性越来越大，这也对雷电防护提出了更高要求。

在我国，包括电磁环境在内的标准化工作已广泛受到政府、各行各业的关注，截至2008年12月，与雷电相关的国家标准和行业标准已达200多项，标准广泛涉及电力、通信、铁道、交通、建筑、气象、航空、公安等各行业。为了满足广大雷电防护科技工作者的需要，我们将这些标准分卷结集出版，以方便广大读者使用。

• 作者： Yama 发布时间：2023-07-20 17:33:34

  当时为什么会读这本书呢？

  因为看到朋友圈有人推荐，他说这是未来，每个人或许都需要读一下的书籍。因为好奇心也就买了，看了，觉得这朋友推荐的好。

  为什么这么说呢？

  因为对很多人而言，打工的尽头应该就是创业，而创业也就从小团队管理开始。

  收到书本时，第一时间看了大纲，从管理小团队的挑战、招聘、用人策略、树立威信、绩效管理、激励策略、培养员工、向上管理、跨部门协作等很全面，很像一本工具书，起初我以为它会枯燥无味，只在需要的时候才会翻开来看。然而，我错了。这本书采用了案例式分享的方式，并通过串联故事的方式讲述这些案例，我一口气就将整本书读完了。作者的文笔幽默有趣，内容实实在在，非常符合务实的我。这就像拥有一位导师一样，引导你从案例中共鸣，并告诉你如何去实施。这样的阅读体验真的很棒。

  希望你也喜欢。

• 作者： away 发布时间：2019-07-26 13:59:43

  访谈案例集，非常好。只有把人还原成人，才能看出选择的原因和意义。这种书应该多一点，有self help的作用。

• 作者： GMY 发布时间：2021-09-19 13:46:03

  小到没有脏话，大到没有全球变暖。愿望太多，反而没那么美好了

• 作者： 枕流 发布时间：2024-01-22 06:30:53

  此即《六朝那些人儿》的新版。

  旧题背后折射出的是当时通俗写史的风气。新版删去了易中天序言，引人唏嘘。十余年间竟有些沧海桑田之感了。

  现在重读本书，觉得更好。好在它行文在沾染通俗写史浮滑习气之余保有的优雅和沉郁。好在它虽是本力求平易甚至有些故作通俗的书，却努力地用学术方式谈着一些严肃问题。

  话说回来，我其实并不讨厌那个通俗又严肃的时代。

• 作者： 異端芸術 发布时间：2012-05-31 15:21:01

  天才的梦想家，同时带给城市许多伤害，这就是20世纪的成败得失

• 作者： 风雨骑老师 发布时间：2010-10-14 23:28:21

  装订不是很好。。

• 经典、晦涩、枯燥，契合当下打造的华为云会议

  作者：时小p 发布时间：2019-07-15 10:42:34

  1 经典、晦涩、枯燥的一本书

  14个章节，读了2.5个月，很漫长。我给自己找借口，这本书虽然经典，但读起来枯燥；还有朋友劝慰说，翻译太烂，晦涩难懂延缓阅读速度。不管怎么说，我还是坚持读完了。这本书不是写给纯互联网产品经理，但却很契合当前我们倾心打造的2B领域的华为云会议，它包含了又互联网特点的“云平台+软件客户端产品”，同时又包括传统制造业的“硬件产品”，读下来心有戚戚、有切中要害之感，非常具有指导意义。更重要的是，这本书也让我反思不足，继续改进和提升自己。

  读一本书先分析目录，一来，可以快速客窥见作者水平，是毫无逻辑、口水文堆砌的妖艳贱货，还是确实货真价实、从中有收获的低调扫地僧；二来，可以对这本书会有个整体概念，做到胸有成竹、心有丘壑，更好地驾驭阅读的节奏，成为掌控全局的达人。

  作者把全书分为4个部分，在我看来这样划分显然多余，剖析下来，只有2个大部分：产品经理的能力素养 +产品经理的工作内容。接下来，就围绕这2个大部分展开。

  2 产品经理的能力素养

  我们就get started，开始第一个部分的探讨。这本上来就拔高了产品经理的岗位：具有企业家的思维，把自己当做Mini CEO，有了这个定位，产品经理的工作内容多面性鲜活起来：产品经理要努力成为商业领袖，追求商业成功。围绕这个目标，要跟团队一起打造有竞争力产品和服务，让客户对产品和服务满意，从而实现盈利。这是这本书跟很多其它产品经理书籍差异很大的一点，这是一件很严肃的商业行为，而不是上来觉得产品经理很好玩，按照某个流程就可以成为不错的产品经理。我开始也觉得如此，现在觉得too naive了，你真的要付出心血、汗水甚至泪水，激情专注地去做事。当外界都说你不好，各种抨击、讽刺、挖苦、不受待见，你自己得要有信念，顶着压力前行，去运作，努力扭转内外形势，去力挽狂澜，你是要有创业家的特质。如果说产品经理仅仅是一个流程，很好玩，那只能说没有承重，没有赋予其相应职责。

  

  接下来来分解产品经理的各项能力。可以说，这些能力就是产品经理打造自己软实力的组成部分，对于那些想从事产品经理作为长期职业发展的朋友，真的需要字斟句酌的读下去。

  产品经理第一个能力是领导力和管理能力。

  这本书先是解释领导和管理之间的微妙差别，前者应对变化，激励他人，做出决策；管理是解决复杂问题，处理日常事务。在我看来，这两者其实没有明确的界限，讨论下去就像孔乙己的茴香豆4种写法，没多大意义。

  决策能力。

  “一将无能，累死千军”就是这个道理。文章说，多数人都是通过“最佳实践”来替代决策的方法论，还给了一个模型图，其实每一个人都要去进修决策方法论，而不是仅凭容易自满且容易致命的个人经验。回想到在华为这七八年时间里，大大小小看过很多决策。每每回想这些决策，有成功的，也有惨痛的教训，一个方向错误，就让整个组织走向深渊，研发资源，那都是真金白银的浪费，决策错了再纠正，太恐怖了。你慢慢会对“决策”这二字有敬畏之心。每次去深圳G区看到墙上“拓宽视野和格局，提高风险洞察和决策能力”这句话，都让我燃起敬畏之心。

  

  全面沟通能力。

  书中描述的几乎把各种打交道的角色都列出来，我所在的部门，远远不止这些。

  - 销售

  ：

  销售是前线的战斗部门，销售预测、定价决策、产品竞争力、竞争分析、需求来源、营销推广等，都与销售组织密不可分。与各个区域的销售人员定期沟通，保持对市场的敏感性。与销售保持密切沟通，才不会与市场脱节，做出的产品才具有竞争力。

  - 运营：

  产品经理需与运营紧密合作，才能做到提供产品最佳时机、改进和提升产品线。

  - 研发：

  研发是打造产品发基石。新品开发，产品经理需要代表客户发出声音，需平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间关系。我们研发环节很细，设计部门、开发部门、生产部门、采购部门、测试部门、安全部门.....现在云服务产品，相对以前IPD流程，现在的敏捷迭代按月发布快了很多。突然按照这样的方式迭代，感觉每一秒都在做有价值的事情，而不是陷在流程、汇报和回溯的沼泽里。

  - 产品支撑：

  从我们角度看，产品支持包括售前SA拓展团队和运维SRE团队。产品经理从这两个团队中收集信息，另一方面也传递信息，最终目标都是增加客户对产品线的满意度。

  - 财务：

  产品经理需依赖财务，实现产品成本和预计市场价格之间平衡，做出正确的决策。研发出身做久了，会多钱失去敏感，傻傻地觉得把产品做好。。但残酷的现实告诉产品经理，要学财务。

  - 营销：

  产品经理需了解各种推广，才更好给出提议。以前我们都是传统的传播模式，现在营销的媒介太多：微信、自媒体、网红、小红书、抖音......展现方式也未必就是高大上，另辟蹊径、不落窠臼的营销有时候会带来病毒式传播，出奇制胜。

  - 客户：

  了解客户长期需求和现有产品不足，这样产品经理才是把创新想落到实处。我们现在会直接接触客户，也会跟合作伙伴沟通，还有就是销售人员。

  

  很多时候产品经理既是演员，也是导演，需要经常沟通产品愿景，培养信任，建立个人可信度和个人影响力。最后一段话，共勉一下：

  产品经理需要持续学习。过往的成功可能导致未来的失败，反之亦然。不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流；和你不同的人展开互动；培养新的爱好；参加新潮团体；大量阅读；大方接受自己地过错并从错误中学习，而不是消沉；认认真真、不打折扣地倾听不同人地观点；不管以前如何成功，一定要坚持学习。

  产品经理第二个能力是业务能力。

  一提业务能力，第一反应是我们所从事的行业和领域掌握的技能。比如我所在的通信行业视频会议、统一通信等方面。但这个章节讲的业务能力，本质上讲财务能力，商业逻辑的业务能力。

  产品经理需要具备财务知识框架，比如财务计划、预算等等，理解产品的利润贡献，这样在产品定价及产品管理方面才能做出正确决策，比如：

  1.理解产品贡献毛利：

  并根据这个信息来增加高利润率的业务；

  2.提升产品销量：

  懂得鼓励利润率更高的产品来增强盈利能力；

  3.懂得管理产品定价：

  以便优化核心产品本身及其相关耗材和配件的销售；

  4.理解产品决策影响：

  对于资本利用率、现金流、库存、供应链关系以及经营企业的其它方面有哪些影响。

  这些内容看得我是困惑，非财务出身怎么可能搞得明白这么多，其实产品经理不需要拥有财务的专业学位，但需要全面的财务基本技能，最核心两点：

  1.确定最佳的定价策略：

  创造可靠的经济价值预测表，需要了解客户购买后的而来的财务问题，如人工费率、销量。或当产品属于价值增值那部分时的产品定价问题。产品价格表动，要深入分析。

  2.制定可靠的企划方案；

  理解公司是怎么解读利润表以及实现收益的关键要素，了解从销售收入、总收益到边际收益再到经营利润这些信息。熟练掌握电子表格，了解利润表，熟悉盈亏平衡分析和价格瀑布的基本概念等。

  还有介绍成本方面的内容，成本分为两大类：

  1.制造成本：

  把原材料转变成最终产品过程中所产品的所有成本，直接原料、直接人工和制造费用，当然每一个都可以再进一步细分；

  2.非制造成本：

  营销成本、销售成本、管理费用以及与产品生产没有直接联系的支持成本。由此我们可以导出简化的利润表：销售收入 - 销货成本 = 毛利润 - 营业费用 = 营销净收入 + 其他收入 - 其他费用 = 税前净收入 - 所得税 = 净收入。

  后面还介绍了一些市场细分财务报告资本的概念、成本驱动因素。产品经理建议直接或间接地参与资本预算决策，为新产品、新市场或新的业务方式准备投资建议。评价最常见的方法：平均收益率、回收期、现值以及内部收益率。还有经济价值预测建模，落袋价格瀑布分解法等方法论。

  这个章节，让我看到在财务知识方面缺失蛮多的。以前财经也会给研发做一些培训，订货、收入、销毛、制毛、利润等，多多少少是理解的。但深度去了解是没有的。在未来的工作里，有意识增强财务方面的知识，这就如同所在行业和领域的知识同等重要。

  产品经理第三个能力是情报能力。

  读完以后，发现这个章节写得特别精彩。成功的产品经理要会收集各种来源的情报，外部情报包括细分市场的规模和增长率、客户期望、竞争产品与竞争战略、监管要求与限制、经济和政治因素；内部情报：宏观生产能力、各种成本和财务问题、公司内部的政治问题。想想看，我们也在做这些工作。了解市场规模和机会点、客户对产品的需求、一篇篇竞争分析、项目前期引导、参与投标和讲标、面对质疑的攻防、区域的销售策略差异、外部政治和经济因素做策略调整、后端的产能是否跟上、元器件成本对利润影响、内部组织架构变动对业务冲击......都是在做情报工作。

  情报收集也有方法论，最为常用的是TIME分类法，技术(Technology)、产业(Industry)、市场(Market)、事件(Event)，

  下面针对每一个，都可以做个简要分析。

  

  技术(Technology）：

  技术既带来机会，同时也带来威胁。就像我们做视频会议，随着Cloud、5G、AI技术的成熟逐渐应用，对产品的冲击难以想象的，那些抓住技术潮流会在浪潮之巅，反之，会黯然离开或调整自己的姿态。

  产业（Industry）

  ：

  产业知识包括对某一产业的“规则”的广义理解，以及对特定竞争对手的信息更为具体的了解。多数培训整合波特五力分析法，来评估特定产业的“吸引力”。这五力包括：1.购买者的议价能力；2.供应商的议价能力；3.新进入者的威胁；4.替代品的威胁；5.现有竞争者；

  

  接下来讨论在产业中竞争情报的讨论。产品经理需要客观界定自己产品和竞争对手的优势和劣势，并运用该信息成功执行竞争战略，主要从以下几个方面：

  1. 业务方面输给了哪些竞争对手？从哪些竞争对手手中争得了业务？

  2. 在哪些部分（哪个区域、哪些应用领域、哪些行业等）竞争最为激烈？为什么？

  3. 拥有竞争产品的公司企业竞争力在哪儿？这些能力和产品之间有什么样的联系？

  4. 竞争产品的标价是多少？实际价格又是多少？

  5. 市场对竞争产品的看法如何？对它的认识水平怎样？顾客忠诚度如何？

  6. 是否有某些产品具备“同类最佳”的特性，可以作为自己产品的标杆？

  7. 竞争产品是竞争对手公司的一小部分业务，还是该公司的主打产品？该产品销售对于竞争对手重要性如何？它们愿意投入多少资源来保护该产品的市场销售？

  产品经理应认识到自身所处的竞争领域，建立竞争情报收集流程。文中把竞争种类分为5个：直接产品竞争、种类竞争、替代竞争、预算竞争、组织竞争。印象深刻的是B2B客户购买产品还需要依赖产品公司的服务。竞争信息的来源很广泛，文中提到投标、展销会、销售人员、合作伙伴、共同客户和互联网，销售人员的反馈可以帮助建立竞争情报。

  市场（Market）：

  吸引和保持高利润客户，也要关注客户人数的增加。增加客户就需要做客户研究：

  1.是否存在依赖该产品的群体，真正买家占比多少？

  2.主要目标市场是还在增长、稳定还是萎缩？

  3.客户在哪种情况下购买产品？

  4.产品地理覆盖范围如是如何受到限制？为什么？

  5.国内客户在全部科技占比多少？国际客户呢？

  6.是不是多数客户是新客户或是回头客？

  7.客户是不是最终用户？如果不是，能够获得有关最终用户的什么信息？

  8.你的客户是比较超前、传统还是消极？

  9.客户对过去的价格变化敏感程度如何？

  10.客户基础是由少数几位大客户还是由众多小买家构成？

  做一个产品需要清晰自己的市场目标，考虑到资源、战略、成本，需要聚焦，做取舍。目标清晰后，就是渠道，特别是2B的市场，普通分销商、专业分销商、运营商等等都是考虑的因素。在客户选择上，谈到在留住老客户与获取新客户之间的平衡，这些内容都很常规。让我印象深刻的是主动放弃客户，这是一个特殊难题，一般通过改变服务政策或提高价格等行为间接实施的。

  事件（Event）：

  产品经理需要关注很多外部事件和趋势，比如社会趋势、风俗习惯、政治动荡、宏观经济、环境事件或环境变化、监管合规问题，产品经理擅长发现并利用好各种趋势。这一点感触非常深，经营中的我们太容易迷失于日复一日救急工作，太专注于脚下的麦田，而忘记仰望前方的星空。现在更多的往前端走，各个地方出差，关注各种事件趋势，形成信息的大拼图，力求做出最佳的判断和决策。

  产品经理第四个能力是产品企划框架能力

  企划就是我们常说的Business Plan，通过BP，目的是缩小目前处境与想要达到的目标的gap，这些动作主要从5个方面思考：

  1.你现在处在什么位置（背景分析及情报收集）？

  2.你的长期目标是什么（战略性产品、产品组合的愿景和具体战略）？

  3.你今年准备采取什么行动，来实现既定的长期愿景（目标）？

  4.你采取什么行动以实现既定的目标（战术和行动计划）？

  5.你如何执行和跟踪行动进展，并开展对结果的评估工作（度量与测量方法）？

  

  第一，现在处在什么位置？

  作者列得十分详尽，产品处于哪个阶段，早期，成长期，成熟期或退出市场，经销商，竞争力、销量、利润、顾客满意度、产品回报率、收支平衡、标准化和定制化产品等等。此外，产品还要考虑销售队伍、产品定价、促销活动、分销战略、支持服务、趋势与发展动态、产品信息手册这些因素的现状。

  第二，你的长期目标是什么。

  长期目标基于整个公司愿景与战略，此外还要考虑公司文化，理念、管理风格，以及治理结构。

  负责新产品开发，要想象出自己的产品未来会处于怎样的竞争地位。把这些愿景记录下来并认真分析。有时候必须做出一些变动和调整，但并妨碍具有创新精神的产品经理的工作。此外，要未雨绸缪，一旦市场情况发生变化，就须对工作重点做出调整。

  第三，在本次规划周期内你准备实现什么目标？

  这一步由多个部分组成，包括目标确定、目标市场界定和市场定位。明确本年度计划解决的问题和可利用的机会。

  对市场、竞争情况、过去成绩和趋势深入研究之后，对这些信息进行整理分析，发现问题或机会，并确定未来目标。规划要集中力量纠正各种问题或充分利用各种机会，如果只作分析不作总结，数据收集是浪费时间，没有任何意义。预测应结合分析所得出的问题/机会以及所确定的年度目标。产品经理需要完成指定的销售业绩，他们的职责是制定方案，实现这个目标。

  第四，你如何实现自己的目标？

  规划方案要尽可能简洁明了，以6~10页为佳，过多的细节会使主要问题模糊不清。产品经理的工作并不是促使必然的事情发生，因此在规划方案中，没必要列入日常工作的内容。为了实现既定的销售预测，在产品规划方案中，有必要准备多个目标。

  第五，追踪结果的衡量指标是什么？

  对规划方案最高水平的考核，就是看其有没有实现目标中所要明确实现的结果。在方案中需要确定一个检查点，来确定方案是否如期执行，或者是否需要采取一些纠正措施。除了销售收入之外，衡量指标还可包括客户对销售拜访的反应、有百分之多少的分销商有备货、请求发送样品的情况、网络热议度或类似指标。策略调整或转变越快，实现目标的可能性也就越高。

  最后一段，衡量产品经理工作效性的一个关键标准是他们吸收、动员和激励各种资源，最大限度地优化自己产品的能力。这些能力具体包括：设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力；协商、合作和执行方案的能力；展现领导力以获得追随者的能力。

  产品经理第五个能力是全球化思维的能力

  本章内容对产品经理提出更高要求，要意识地了解各种国际关系中不同的文化界限，并运用这些信息来完善自己的全球战略。产品经理都必须放眼全球，制定长期产品战略：寻找不同世界市场的相似之处，尽可能标准化，必要时为客户定制新产品。

  全球战略依赖跨文化团队，如何管理多文化项目团队，非常具有挑战性，从三种有趣的文化变量举例，解释其中的差异：

  任务型PK关系型：

  美国商业文化属于以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上都是以关系为核心。美国人认为与远方同事沟通大多通过电子邮件、电话和视频会议方式进行。关系型团队成员认为，复杂、难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。

  平等主义PK等级管理行为：

  中国和印度的团队成员和世界上绝大多数的人一样，来自地位差异很大的等级和阶层化社会。员工服从权威，从不挑战或反驳自己的老板，认为所事情都应由上级决定，并且往往期待详细的指令和严格的监督。奉行平等主义的经理希望国际化团队成员工作时能尽可能少地依赖指导，能充分发挥主动性，并能公开表达自己不同于项目领导人的任何意见。

  直接语言VS间接语言：

  关系型、等级文化成员往往运用间接的、模糊的语言来避免丢面子或冒犯他人。他们永远不对老板说“不”。相反，多数任务型经理希望下属运用直截了当的语言直白地表达不同意见。

  全球战略在设计之初，产品经理就要将国内和国际标准同时嵌入产品和服务之中，而不是做“事后诸葛亮”。通过将核心产品或其主要部分进行标准化设计，再加上可以定制的外围产品或其他配件，全球化产品或服务是能够实现的。

  多数公司首次进入他国市场时，会通过间接或直接出口的方式。间接出口是指通过国内中间商销售产品。这种方法最大好处在于便于管理。作者详细列出七个要点与伙伴开展合作：

  1.“选择分销商，而不是让他们来选择你。”重要的是要先选择市场，然后再选择分销商和代理商；

  2.“寻找有能力开发市场的分销商，而不是那些明显有一些客户关系的人。”选择那些愿意投资并乐于培育市场的合作伙伴；

  3.“把当地分销商看成长期的合作伙伴，而不是进入市场的临时媒介。”营造一种追求合适目标的氛围，如吸引并留住客户、促进新产品销售等；

  4.“通过承诺投入资金、管理人员和行之有效的营销理念来支持产品进入市场。”在产品修改和人员支持方面进行投入，以满足当地市场的需求；

  5.“从一开始就保持营销策略的控制权。”产品经理应该主动拜访分销商和渠道成员，以此了解当地市场；

  6.“确保分销商为你提供详细的市场及财务绩效数据。”建立关系与契约，分享详细的市场和财务绩效数据；

  7.“尽早地让全国分销商彼此建立联系。”分销商经常见面，建立联系，分享经验。这会帮助所有各利益方，增加成功的概率。

  在本章的最后，还有一个分享，怎样才能成为好的产品经理：

  1.超越单纯产品特征，去了解产品的分销渠道、生产过程、服务流程和详细的成本构成；

  2.努力掌握基本的财务技能，以便能为产品制定明确的商业方案；

  3.花大量时间到现场与销售人员和用户及购买者接触，直接倾听市场对产品的反馈；

  4.关注具体某个产品之外的客户需求。了解产品如何被投入使用，360度全方位观察。

  5.与他人合作，即与其他地区拥有同样产品的同事，带领整个组织前进。

  3 产品经理的工作内容

  谈完了产品经理的能力素养，下面我们要谈的是本书用7个章节，从上游产品管理和下游产品管理分别展开关于产品经理的工作内容。

  制定路线图、创意筛选、运用设计思维

  制定路线图，

  也就是我们经常说的Roadmap。需要考虑两个因素：技术推动 + 市场拉动。路线图是把技术、市场和经营战略联系在一起。制定路线图过程很虐心，但也很有价值，因为这是把各种假设组了信息整合，团队内达成共识，形成对未来开展思考的框架。制定产品路线图对人的要求需要来自方方面面，竞争格局、市场导向与趋势、公司资源与愿景、国际化产品/规制的要求、运营能力、技术发展趋势和产品构造等方面拥有专业技能或知识，比如供应商、技术专家、市场专家等等。当然，也谈到战略产品思维，培养客户意识，核心增长、邻接增长和突破性增长，新产品开发流程预览，关于这几点，内容偏理论，没太多感觉。

  

  创意筛选：

  路线图和产品战略是各种创意的核心。创新和构思过程是持续不断的，产品创意的来源也是多种多样。与研发团队的简短小会、销售人员的意见、客户服务信息、供应链伙伴信息、竞争产品比较以及客户要求等都会产生出能创造收入的各种创意。产品经理不断地拓展自己的创意网络，敞开心怀，接受任何可能对产品组合有价值的市场拉动和技术推动创意。

  

  对于像我们这样B2B的产品，系统的客户访问计划就很有效果，选取的客户最好是有前瞻性思想、处于行业领导地位或对产品有独特应用，从这些客户获得真知灼见，成为潜在的产品创意。要建立产品创意资源库，那些没被认可的创意未来都有可能获得成功。定期筛查，看看是不是有哪些创意重新评估。作者列出来一个创意筛选表格，是一个很不错的方法。

  

  不论采用哪种筛工具，重点是要保持合理平衡，太严苛会扼杀具有潜力的创意，太宽松则会导致推出的产品平庸。筛选的标准应当像漏斗一样，能让对未来发展有利的优秀创意得以通过。通过筛后，就要成立一个跨部门团队推动该产品的开发。团队成员包括产品经理、营运、设计、采购、关键客户、法务、财务、客服、销售等。作者对销售的描述特别有意思，调查比较销售和客户对创新新产品判断，偏差很大。所以，作者建议，从销售人员中收集信息，要比让销售部门成为产品团队成员要好。

  设计思维：

  有一篇访谈给我的印象深刻，商业格局越来越充满竞争，对业务和产品经理的期望也越来越高，创新已经成了命令，而不再是途径，产品经理在技能中必须增加设计思维，5月底在深圳也参加公司的一次培训，对此也略有了解。设计思维别于那些用来定义商业的线性、附加的、纯粹分析性的传统思维模式，它带来了一种全新的商业方法。设计思维将理性分析方法和感性创新方法相结合，来解决各种问题。正是这种结合为设计产品、制定商业战略、创建服务或解决社会问题提供了平衡和解决问题的新视角。

  传统业务对预定目标采取直线路径，设计思维则采用迂回线路，往往会像过山车般不作任何预设，不知道哪里会最好的解决方案。过程本身就允许你进行探索、创造、失败乃至重新开始。这是一个可复制的过程，让创新不再是个难以捉摸的概念，或不可触摸的商业目标，而是让其呈现为一种可以信赖、可以重复的过程。它是一种战略指引与方法，比传统方法更能挖掘出创新团队的价值。

  产品经理的需要做产品管理组合和产品路线图，但对新的机会和领域的重视程度将会不断增强。传统的定量市场研究方法对于多数产品经理而言是非常重要的工具，但并不是最卓有成效的识别突破性机会的方式。一些产品经理与现有客户和产品的联系如此密切，以至于很难用一种全新的视角看待市场。设计思维是通过花费时间和精力从全新的角度看待成熟市场，让整个过程得以固定下来。设计思维让产品经理能够打破传统的窠臼，揭开创新过程的神秘面纱。

  制定企划方案

  企划方案，本质上是一项投资的经济建议书，需要各种数据支撑，为决策提供的证据材料，包括财务、竞争、市场、品牌等框架性计划。它需要观评估该概念会给组织带来的各种正面和负面的影响。企划方案的组成部分主要包括4个：市场、产品、产业、公司。

  - 市场部分：

  能进入企划阶段的创意是经过提炼并能转变成现实产品的概念。在此，产品经理获取市场特征、趋势和竞争情况的信息重点关注，客户接受度的功能特性、目标价格、潜在销量与利润。获得更多有关市场特征、趋势和竞争情况的信息。利用客户意见识别市场机会，对产品极端或严格要求的发烧友创新产品创意的重要来源。

  - 产品部分：

  企划方案中关于产品的内容应从样式与功能、产品开发计划，以及产品发布与产品生命周期规划方面对产品进行界定，并运用来自产业部门的竞争性产品定位信息。产品开发计划讨论的是预期资源要求和一般时间安排。

  - 产业部分：

  如果在新产业内发布一个新产品，有关绩效标准信息、监管限制或渠道预期等方面的信息应包括在内。不管产业是新是旧，都必须考虑竞争定位问题。对于直接竞争产品，应全面进行功能比较。

  - 公司部分：

  企划方案中公司部分的内容，要具体描述产品会如何适应整个公司的战略与目标。如果公司的发展目标是进行全球扩张，该产品将如何推动业务在其他国家的扩张？如果公司目标是通过增加便利性提升客户满意度，那么该产品是如何提升便利性的？同时要解释清楚，产品如何替代、补充或提升现产品组合。

  制定企划方案，产品经理要避免以下五种行为：

  1.避免“奇幻思维”

  。尽管对于某个新产品潜力保持乐观很有用，但同样重要的是那些“唱反调者”的意见，并考虑新产品失败的多种可能性；

  2.避免依赖市场数字来代替对市场真正理解

  。很多产品经理依赖于对市场规模的估计数据，似乎每个参与其中的都有相同的机会。要真正了解市场是需要付出成本的;

  3.不要仅依赖绩效来证明或证伪新产品价值。

  好的企划方案会说明产品可能给公司带来价值的多种方法，如狙击竞争对手、充分运用现有渠道等。

  4.不要轻视规划。

  做规划是一项艰巨的任务，在真正需要了解之前，就要精心设计详细的执行方案，能够充实企划方案的内容。当规划人员能像执行人员那么细致地去考虑规划内容时，才能更好地了解成功的产品设计、开发、发布和管理所要考虑的方方面面。

  5.怀疑精神。

  如果产品经理怀疑决定存在任何一丝怪异现象，他就有必要给管理层提供各种工具，帮助他们做出决策。

  优秀产品经理的最大特征是，他能够经常停一下找找感觉，每隔一段时间进行一次“嗅觉”测试，想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方，或者有没有什么项目漏掉了，对企划方案必须永远保持一个客观的认识。

  监督新产品计划

  这部分偏重于项目经理，但有时候，综合考虑产品的复杂程度，以及产品经理的自身经历，以市场为导向是才能的产品经理工作的重要工作，但是产品太复杂，有需要对大量细节进行处理，以确保产品细微之处在开发与营销的过程中不丢失，这个时候项目经理可以与产品经理一起合作

  。

  产品经理有“重量级”与其“轻量级”区分。轻量级产品经理属于某一个部门，缺乏部门之外的影响力，主要作为辅助人员和协调人员开展工作。重量级产品经理是作为产品的总经理发挥其作用，知识面广泛，了解开发所需要的所有产品以及流程设计方面的知识。

  对于我来说，也做了一段时间监督新产品工作。感触最深，就是沟通。对外的客户、营销、销售、合作伙伴，对内的设计师、工程师的沟通语言都必须流畅；还有在设计阶段，与UCD专业设计团队之间的日常沟通非常重要，在开发阶段，与开发人员之间的日常沟通也非常重要，确保产品做出来与期望一致。

  测试验证，产品经理（如果两者共同职责，那么与项目经理一起）应该理解在开发过程中关卡评估的作用。多数决策点分析（也用阶段性退出评估、业务决策点、里程碑、检查点、关卡和各种其他术语来表示）则用来确定是否就此进入产品开发的下一个阶段。必须经过严格的功能和客户测试。功能测试在实验室和实际运用场所进行，以确定产品是安全可靠的（能如其所预设的那样持续运行）。客户测试用来确定产品是否适宜。市场测试、家庭测试和贝塔测试（客户原型测试）就是各种在该阶段需要开展的测试的变体。

  总之，产品经理应该尽量掌握跨团队的知识体系和交流语言，确保交付的结果、预算、时间表、风险、资源等都在掌握之中。

  制定和实施产品发布方案

  产品发布，是在产品商品化之前，研发经历漫长开发，此时心情是激动又担心，整个团队充满激情，意气风发。需要提前了解测试、服务、渠道、定价、折扣、培训、启动大会、各种竞赛、短期激励、支持材料都要提前准备妥当。

  时间安排：

  时间安排都是新产品成功的重要因素。如果竞争对手可能进入市场，产品经理需要决定是否在竞争对手之前、同时或之后进入市场。先入者往往享受各种好处，但如果因匆忙进入导致产品缺陷，结果反而不好。市场和技术变化的综合效果，影响先发优势的可能性。技术上的突破会给后来者提供攻击自己的武器。

  

  产品发布准备文件，以下4种关键文件：

  1.市场与产品介绍：

  市场情况介绍应界定由理想客户组成的目标市场，使客户需要的价值得以明确。产品是什么，以及为什么这个产品比竞争对手的更好，然后提供各种证据，证明这种说法。

  2.重要活动图表：

  重要活动图会列出各项重要工作，并明确完成日期，如为产品发布购买设备、确定包装设计、获得法律许可、专业化劳动的分包以及准备用户手册。这些工作中每一项都可能包括多个步骤，而且项目不一样，重要性也有所不同。考虑各项工作先后顺序的时候，需要考虑它们对产品成功有什么影响。

  3.支持产品发布的营销战略：

  产品发布材料关营销的部分应该详细描述品牌、包装、定价、广告和有关事项。新产品营销计划首先应设定目标，再实施营销策略，实现既定目标。下面所列的是一个整合后的新产品营销战略大纲:

  新产品目标：销售量；市场渗透率；

  背景分析：整个行业的销售量与发展趋势；主要竞争对手分析；市场分区和潜力；

  产品概况：市场要求和规格；品牌名称；为什么我们的产品更好；理想客户简介；产品定位；

  市场进入战略：时间安排；产品首次展示战略；

  公司准备：内部准备；销售人员可用的工具；客户服务培训；现场研讨；政策声明；

  营销方案：市场针对性；销售激励；渠道激励；基本价格和折扣；特殊促销活动；产品广告；

  资源要求：培训工具和成本支出；产品展示与各项工具；产品发布重要事项。

  4.早期指标图:

  最后一部分是确定发布早期指标，能帮助预测或表明产品发布成功程度的各种结果。如客户访问次数、愿意销售该产品的分销商比例、市场知名度、零售商举办的现场促销活动数量等。了解清楚各种早期指标之后，接下来的工作就是为每个指标设定时间（即每周、每月）目标，然后列出指定日期结束之前（即每月）应实现的结果，因此，产品经理不需要等到最终销售数据报上来，就能够比较各种真实和预期的表现。

  销售培训：准备好产品发布文件，需要开展销售培训，当然也可以把培训当作产品发布过程的一部分。不过我们自己都是在发布会之后才展开全面的培训。与销售团队成员紧密合作，为其提供有助于销售活动开展的各种信息。准备各种“销售方法”手册，探讨客户、用法，以及销售人员在拜访客户时会被问到的各种有用问题。销售培训还需要延伸至各渠道人员。分销商、经销商和其他转售商在新产品方面可能不像内部人员，不仅需要相信投资于这个产品是有利可图的，他们同时还必须获得必要的激励。

  营销沟通：新产品发布的信息与媒体战略和营销沟通的很多共同问题一起实施。公关活动和宣传应作为新产品沟通战略的第一步，并应先于发布之日开展。产品差异化特征越明显、越独特，公共关系的重要性也就越大。公共关系是指公司为赢得媒体关注度而实施的活动和事件，包括开放参观、游览参观、演讲，以及各种资助活动，但并不局限于这些活动。媒体发布有关这些活动的信息，以及发表文章和新闻稿，就是宣传。

  生命周期管理

  管理现产品时，企业一般会希望产品经理做好以下一项或几项工作：巩固并保护“核心”产品和次要产品的销量；更新并重振那些本该表现良好却发展欠佳的产品；重新上市或复活所选定的产品或概念；淘汰失败的产品。

  

  产品经理通常会把产品分成几类，以简化或优化决策过程。好几种常见的方法可供使用，其中之一就是二八定律：如果大部分收入是由少数几种产品贡献的，那么就应该持续关注这些重要产品，对其他产品只需定期关注即可。

  还一种方法是根据产品在生命周期的所处位置来进行界定：导入期、成长期、成熟期及衰退期。若将上述分类方法加以调整，可将产品按照生命周期策略进行分类。该策略包括：保护并维持核心产品；更新表现不佳的产品；淘汰处于生命周期末期的产品；复活或重新发布各种可能有第二次生命的概念或产品。

  

  管理品牌资产

  传统消费品领域之外的产品经理会觉得，品牌与自己的行业没什么关系。品牌是一种识别身份的形式，它表明了一定水平的品质、价格/价值和产品支持。

  品牌是包含了一整套有形和无形属性的集合体，体现了客户对向其所做的承诺的认知情况。产品经理应该努力了解并且管理自己品牌的固有印象。有四个基本问题问问自己：

  1.客户对你的品牌有什么印象？

  2.这种印象对客户具有什么价值？

  3.与竞争对手比，目标客户怎么看待这种品牌印象？

  4.客户对品牌的认知是你所期望的吗？

  品牌要素：

  五个标准：方便记忆、有意义、可转移、可调整以及便于保护。方便记忆是指能让人记住并在购买时容易回想起来；意义是指能被描述出来并具说服力，以及抓住并能提升品牌的无形特征；可转移是指品牌要素可被扩展到不同的产品、类别或区域市场的程度；可调整是指能够随时间的推移不断更新品牌要素，保持品牌与市场之间的联系，同时又不会损害已经建立起来长期品牌资产。

  品牌定位：

  在进行品牌定位时要充分利用客户看重的优势，同时保留与竞争品牌的差异。公司可以运用的方法多种多样，包括价格-价值定位、功能定位、产品使用者定位、替代定位、间接关联定位或者特色定位。品牌定位可以针对于一个品牌，也可以针对品牌和产品的组合。

  层级关系：

  产品品牌一旦与公司联系起来，产品经理就必须评估它们之间的相互影响。尽管产品经理不一定改变或控制公司的声誉，但理解其影响对于正确定位产品是很必要的。产品经理如果能够利用企业形象来促进产品的营销，就能从公司强大的市场定位中获益。除了决定是否把公司品牌作为其子品牌产品的背书品牌之外，产品经理还要认真考虑其他诸多因素。

  品牌扩展：

  在产品经理给产品组合增加更多的产品时，他们可能需要同时评估产品的适合性和品牌的适合性。如果产品固的价值主张显着不同，就该考虑运用不同的品牌。如果两个相似的产品通过不同的价值渠道推广，就应该选用双重品牌战略。

  品牌元素与品牌计划：

  层级和定位战略一旦被制定出来，就要通过选择并运用各种品牌元素来将其贯彻执行包括但不限于创建品牌名称、设计标识以及各种与品牌有关的元素，并要拟定沟通方案，以便实现品牌目标。

  营销策略与产品上市

  传统消费品领域之外的产品经理会觉得，品牌与自己的行

  营销策略与产品上市营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关方的利益而创造、传播、传递客户价值，并管理客户关系的一系列过程。这是对历史悠久的4Ps营销模型的演进。4Ps模型就是指产品（product）、价格（price）、促销（promotion）和渠道（place）。由于这些概念只关注内部问题，现在已经把研究视角转移到了组织以外的客户身上。把视角从传统的P视角转变为从外部来审视的C视角。

  

  目标客户：

  关于客户、分区和市场方面的知识，产品经理做决策时，既需要硬的市场数据，也需要软的市场数据。硬数据是指市场规模和增长速度等方面的信息，这对评估金融市场的潜力是十分必要；软数据是关于客户感受和态度等相对无形的因素，这对品牌价值和客户信息收集来说是十分重要的。产品经理应重新确定自己的视角，从以创造并销售产品为出发点转变为帮助客户做出购买决策，这意味着要深入分析客户的购买决策过程。

  定价战略及策略：

  定价时要根据历史销售记录和销售力量的投入情况，来确定客户的价格敏感程度。提高价格能否留住足够数量的客户，并至少能维持目前的盈利水平。降低价格能否获得更多业务，并抵消因此而减少的利润。有时候销售人员或其他人会要求产品经理授权其以额外折扣或特殊价格销售产品。如果价格上的例外能提高产品的单位销量，或能防止客户转投到竞争对手那边，这样做倒是物有所值。

  

  客户信息沟通：

  现在我们来谈谈如何与客户谈话，你说什么、你怎么才能以让客户产生共鸣的方式说出来。用尽可能多的细节清楚地描绘出你的首要目标客户，这样你可以想象出与他们进行对话的场景。多数产品经理都要主动参与确定客户信息沟通的主题，你必须独具匠心才能突出重围。产品经理还可以运用各种各样的促销技巧，如样品赠送、销售竞赛，以及各种激励计划。这些技巧被称为“激励计划”，因为它们能够提供诱因，刺激短期产品销售的逐渐增长，而不是建立长期的品牌忠诚度。促销活动常被用来引入新产品、干扰竞争对手策略的有效性，或对某个新市场时行试探。

  渠道知识：

  对于很多产品经理来说，销售渠道是既定的。如果产品经理正致力于把产品推向新的区域或向全球推广，销售渠道可能会是计划的关键要素，因此产品经理在制订产品计划时绝对不应忽视分销战略。引入低价或高价产品时，可能必要引入新的销售渠道。一个极有可能成功的产品可能会因为错误的销售渠道决策而遭受挫折。

  4 目标和绩效协同

  这一章节，算是对上面2部分总结归纳。自己也做了一产品和项目，感受到产品经理需要“四两拨千斤”的能力，产品经理需要拥有涉及公司几乎所有方面的广博知识，以及有关具体产品或产品线及其客户方面非常专业的知识，公司对产品经理的理想期望是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，责任很多，职权很少。

  成功的产品经理并没一个理想化的形象，但很多特征、技能，以及各种经历通常被认为会关系到产品管理的成功。产品经理身上最常见的先天特征包括创业的态度、领导才能和自信，后天习得的能力应包括组织能力、时间管理能力以及沟通技能，还要兼具销售能力和技术能力在很多产业也很重要。

  

  这本书提供了完整的视角，是一本在实践中有困惑的时候可以再翻翻的一本书。我这篇严格意义上不算书评，更多的把书中的精华和自己感同身受的内容给汇集出来，加上少许的点评。以后的每一本书，我希望能够加30分钟的视频，剖析自己真正的阅读感受。

• 片段感悟，不连续。

  作者：all-out 发布时间：2018-09-19 18:01:17