熊浩的冲突解决课：谈判 epub 书籍 免费 网盘下载地址

　　解决冲突，不仅教授你方法，还要教你方法论！

本书7大部分、94小节、60余幅配图插画，深入浅出，图文并茂，从理论到实例，从抽象到具体，触类旁通、举一反三，启发式解决各类冲突问题。

双色印刷、包涵有熊浩博士在辣椒智库喜马拉雅精心录制12段语音课程伴读课程。

第壹课  一些入门的观念

01.什么是冲突？

02.有点不相信，解决冲突的技艺还需要专门学习？ 

03.冲突原因：资源不足 

04.冲突原因：界限不清 

05.冲突原因：寻租 

06.冲突原因：笨

07.重视普范技能的学习 

08.谈判的定义：谈判不是说服 

09.谈判的定义：我们相互需要 

10.谈判的定义：谈判？调解？仲裁？ 

11.非诉讼纠纷解决（Alternative Dispute Resolution） 

12.小结I：冲突解决的门槛观念 

第贰课   谈判开场与基础博弈

13.谈判的开场：目的（Purpose） 

14.谈判的开场：产品（Product） 

15.谈判的开场：人（Person） 

16.谈判的开场：程序（Process） 

17.一个游戏： Learn by doing 

18.以牙还牙（Tit-and-Tat Strategy）

19.小结II：谈判的开场与博弈论

第叁课  谈判的结构要素：ICON模型

20.冲突的七个要素 

21.利益（Interest）不等于立场（一） 

22.利益（Interest）不等于立场（二）

23.小结III：冲突中重要的要素 

24.发现利益的工具：听力三角

25.提问：区别两种问题 

26.提问的隐喻 

27.纵向提问 

28.横向提问

29.听是天生的，但聆听不是 

30.积极聆听是什么？ 

31.听觉正念 

32.积极聆听的效力 

33.倾听需求（Listen to the Needs） 

34.当我们在强调听：耳顺之"聽" 

35.小结IV：方法，还是方法论？

36.反馈的方法：逐字重复（Parroting/Word by Word） 

37.反馈的方法：同义转述（Paraphrasing） 

38.反馈的方法：资讯整合（Summary）

39.反馈的方法：意义形塑（Reframe） 

40.让我们再说说"意义形塑" 

41.小结V：理解语言的通透触感 

42.信息优势：听力三角的功利作用

43.小结VI：充分理解 

44.理解选项（Options） 

45.创造选项的技术：利益分类 

46.创造选项的氛围：平权讨论 

47.创造选项的习惯：Yes, and（是的，而且） 

48.三种说服的原力 

49.规范影响力 

50.标准，客观标准 

51.替代方案（Alternative）是什么？ 

52.找到自己的替代方案（BATNA） 

53.谈判准备列表

54.小结VII：ICON模型 

第肆课  冲突风格测试

55.理查o谢尔的冲突风格量表 

56.五种类型的人 

57.五种类型的事 

58.小结VIII：谈判不是妥协的艺术，而是双赢的方法

第伍课  情绪管理与沟通品质

59.情绪管理：典型的争吵

60.情绪控制：阅读表情 

61.情绪控制：阅读自己 

62.情绪管理：我们为什么会发飙？ 

63.情绪控制：创作时间间隙（Buy Some time） 

64.小结IX：情绪管理与控制

65.关心内容，也关心氛围 

66.关键对话的能量准备 

67.好印象的来源：Appreciation 

68.好印象的来源：Affiliation 

69.好印象的来源：Autonomy 

70.小结X：《影响力》作者西奥迪尼对于成功说服因素的总结   

71.区分事实和观点（偏好） 

72.从态度到事实（一） 

73.从态度到事实（二） 

74.参照话语

75.小结XI：概念与经验如何剥离和区分 

第陆课  关系维持与有效承诺

76.关系：谈判，因为我们相互需要 

77.关系：人是人，问题是问题

78.承诺：期待一致

79.承诺：认知和谐 

80.承诺：让多数人见证

81.小结XII：冲突解决中的认知失调

第柒课 学而时习与全书归纳

82.子曰：立体学习观 

83.怎样才算学会？ 

84.我们一起来总结：全书关键要点梳理 

85.全书核心概念梳理（一）

86.全书核心概念梳理（二） 

87.从经验到理论：为什么仅仅"接地气"的经验是不足够的？  

88.延伸阅读的建议：推荐书单 

89.继续学习的建议：从谈判到调解 

90.写给家长：校园霸凌，如何与学校沟通？

91.写给医生：医患冲突，如何与患者对话？

92.写给邻里之间：楼上夜半歌声，如何友善解决？

93.写给教师：会闹的孩子如何管理？ 

94.结语：谈判及冲突解决，是一种与世界相遇的正确方式！ 

        熊浩，复旦大学法学院副教授，法律硕士中心主任，香港大学法学博士，哈佛大学法学院富布莱特学者，传思律阁（TransLegal）律商学院特聘导师，实验辩论发起人，凤凰卫视评论员，《一站到底》战神，《我是演说家》第三季、第四季全国总冠军，《奇葩说》第五季辩手。演讲代表作品：《倾听的力量》《万世师表》《真心英雄》《为时代发声》等。

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退一步，看见更多的资源，从而重新整合局势，重新定位利益，重新调度资源，呈现一种有可能让多方都感到满意的整全格局。

普范技能(General Skills)，本质上，这是指那些在不同职业，不同领域，不同年龄，不同阶层，不同境遇下都会被调动的共同技艺。

例如，管理波动的情绪而至少让自己不至自我亏伤；控制叙述的调性，节拍，信息的稠密程度好让资讯通达如流；拥抱合作的正念让自己合群悦己；了解处置冲突的法门而不至于总是买卖不成，仁义也不在；完成简单的汇报或演讲，让自己论述清晰，言及其义，姿态合宜；掌握独立研究的方法，知道资讯渠道的门径，在面对问题时，能够通过多元资讯的辨证和细读，自作主张地回答自己遭遇的那些问题。无论这种问题是大到世界秩序的愿景，历史悠长的峡口，还是小到生活中的日常讨论。

更重要的，越是脱离具体业务工作的前线，走向人际互动的大场域，例如从事管理，处置人事，横跨部门，普范技能的重要性便会一点一点被凸显，迫切性就会逐渐逐渐被累积。

强调善意的目标，强调共同的愿景就是在强调作为共同体的“我们”，而不是用话语将“你”和“我”迅速地切割开来。所以请在谈判的最开始，有意识地建构一个清晰，明确，友善地强调合作以及对双方利益的照顾，这会帮助双方架构一个建设性的对话场域。

强调产品，就是强调我们可以实现什么。这里所说的“实现”是非常现实的，具体的，情景性的。它并不是指谈判的完结和最终协议的达成，而是任何我们在这次会面可能收获的彼此善意的累积，信息的交互，态度的确认，争议的表达，条款的确认。我们要让每一次会面具有意义，让每一次协商产生指向最终目标的进步，即使这种进步并不显著，我们也需要标定，认可，确认这种进步，乃至积少成多，聚沙成塔。看见进步，其实是一种在过程中可以实现的对谈判双方的犒赏，有的时候，这种犒赏像昏暗世界中的光亮，它的存在，使得我们不至于在谈判的漫长旅程中觉得浑浑噩噩，迷迷糊糊。

谈判开场时强调人，其实是强调了解对方的授权，从而让我们从能决定的事情开始协商，从而在商谈之后能够直接做出决定。

场景，地点，进度，时间，休息，这一切看似没有危险，但一旦谈判的一方有意去控制，可以给他制造很多优势。例如，由于控制了时间，便可以在自己知悉的时间节点暂停会谈，一个电话进来，一个助理通知，我们可以自然的离开房间，从而有机会和同事们进一步沟通，和老板进一步通话，从而更好的介入谈判过程。

编辑推荐

　　辩坛男神、《我是演说家》全国总冠军熊浩***作品！陈鲁豫、邱震海、黄执中倾情作序！苑子文、陈铭、邱晨、颜如晶等鼎力推荐！

　　本书图文并茂、深入浅出的讲述适用于解决商业、职场、医患、教育、校园、人际关系等各类冲突解决的谈判。

　　本书双色印刷、含有智库辣椒在喜马拉雅精心制作的12段语音伴读课程。

　　冲突无处不在，焦虑随之而来。

　　阅读本书的价值--让你变得更聪明、更理性、更平和，消灭你的不愉快！

媒体评论

熊浩真的是才华横溢的。一种由思想和语言组成的、你看不见摸不着，但是置身其中你会被感动的才华。舞台之外，我见过熊浩两次，都是睡眼惺忪头发乱乱的样子，笑起来有孩子气，是时下很流行的呆萌范。而他一讲话，眼睛圆圆的瞪起，你会明白，Smart is the New Sexy。 有文化有思想能说出那么美妙的中文，*是New Sexy.。 

--陈鲁豫 著名主持人        

自古以来，只要有人，冲突和博弈就无处不在。这其中，能否处理冲突和博弈，达成*方案，则需要技巧，更考验智慧。在这个信息爆炸、沟通频繁的时代，关于人际互动与谈判的书籍可谓数不胜数。但要兼具学术专家执笔，经受实践检验，又保证文笔流畅，实用易懂，还能由"术"及"道"，适合每一个人阅读的此类著作便不多了。法律专才、谈判专家熊浩博士的这本书，清晰明了，深入浅出，看上去谈的都是技巧，其实背后触及的却是某种人生哲理与智慧。

--邱震海 凤凰卫视著名主持人、评论员

本书作者，熊浩老师，是我过去在辩论赛中认识的高手。在唇枪舌剑的辩论赛中，熊浩从学生时代，就以极为斯文儒雅的风格，与极为引人入胜的情境塑造，著名于海内外各项大赛。面对冲突，熊浩的特色，不是用言词互相压制，而是想从貌似敌对的关系中，努力为双方，找出"新价值"。如果你的个性，是希望以柔克刚的。如果你的个性，是希望从既有冲突中，避开零和，创造新价值的。如果你的个性，是斯文儒雅的。那么，我推荐你，去读一读熊浩，看看他这个版本的谈判。去看看他这种人，是怎么解决问题的。我相信，你不会失望。

--黄执中 著名辩论人，《奇葩说》导师、《奇葩说》第三季奇葩王

书籍介绍

解决冲突，不仅教授你方法，还要教你方法论！

本书7大部分、94小节、60余幅配图插画，深入浅出，图文并茂，从理论到实例，从抽象到具体，触类旁通、举一反三，启发式解决各类冲突问题。

双色印刷、包涵有熊浩博士在辣椒智库喜马拉雅精心录制12段语音课程伴读课程。

• 作者： 伊卡洛斯 发布时间：2017-06-15 10:04:36

  敬事如仪：听是天生的，但聆听不是；谈判的前提，是我们相互需要；冲突常见原因，包括资源不足、界限模糊（信息不对称+权限不明）、寻租和笨（不会+不学）。

• 作者： agilityclaw 发布时间：2018-12-28 12:16:11

  为什么这种营销鬼才评职称还能涨贼快，，，您配吗？

• 作者： 雨檐浮榭生 发布时间：2018-05-10 00:24:07

  算是成功的预言了拼多多、名创优品和自如租房

• 作者： toto 发布时间：2017-07-09 12:03:23

  根据事情性质匹配冲突解决策略，不需要在任何场景下都是老好人。

  减一分是100页可以说清楚的东西整了300页…

• 作者： 我真的没文化 发布时间：2017-09-15 13:56:21

  说实话。。。读者或者意林上几篇文章的水平。。然后排版这么疏？定价60块？

• 作者： 带泥巴味的大熊 发布时间：2018-12-27 18:34:31

  为期末考试无奈拜读，冲这行间距，先一星伺候//////////////读完，比想象中好

• 【全书精华】四项考量+七个要素

  作者：梁少侠 发布时间：2022-10-06 16:21:54

  一、谈判与说服的区别

  谈判是自己有筹码，然后互相有求于对方，只有单方的需求，那是说服。

  二、谈判开场前的四项考量

  第一项是目标，要先设定好以共同愿景为基础的谈判目标

  ，例如：“王先生，今天非常高兴有机会和您会面。今天我们此行的目的，就是希望对你们此次采购的意向、数量、产品细目进行协商。我相信我们都有合作的愿望，也相信我们会非常愉快地完成今天的会谈。”

  第二项是产品，强调本次协商可以实现什么具体成果

  ，例如：“王总，今天您时间有限，您稍后还要赶去机场，所以我们只能比较快的和您聊一聊。我们的目标还是一样，就是和贵公司达成合作（Purpose），我们之前的沟通已经让我们感受到了贵公司的诚意（之前的Product），接下来的时间我们想听听您从企业管理者的角度，如何看待这次合作（进一步了解合作的意图，今天的Product），得到您的赐教和对我们公司的看法，我想今天我们就有很大的收获了。”

  第三项是人，了解对方的受权范围，从对方能决定的事情开始协商，避免聊到最后对方说我做不了主要回去请示（公司策略）

  ，例如：“是的王先生，我想知道今天您能代表你们公司做决定吗？如果有的事情您需要向公司汇报这也是正常的，但请告诉我哪些问题您有决定权。我们不妨从您能决定的部分开始今天的会谈。”

  第四项是程序，提出协商流程安排和讨论规则，比如通过引入休息的程序来缓解情绪，通过单独会面的程序来摸查底牌，通过规制规则等要求双方交替发言而不允许同时讲话的程序来抑制争吵，增进聆听

  。这些程序的力量需要在会谈开始时就交代，对方许可了，这也就变成了权力，我们就掌握了主动权，例如：“王老师，我可否建议我们今天的会谈，在进行了40分钟左右的时候稍微休息15分钟吗？”“当然可以。”这样，你就可以在40分钟的时候离开会场，完成15分钟的休息或联络了。你可以充分利用这个合理的程序时间，询问同事细节的消息，进一步查询咨询，向领导获取最新的信息，乃至冷静一下，让自己对整个项目进展再进行一次梳理等。如果你确实有这些需要，对程序在谈判开始时就主动管理，可以让你轻松地实现这些目标。

  三、谈判的七个要素

  1.利益（最重要）

  （1）双方背后的真实需求，不是自己主观臆断的立场。

  举的例子，兄弟俩分橘子，实际可能是哥哥要吃橘子，弟弟需要陈皮；夫妻俩对装修方案有巨大分歧，无法同时落地，设计师分别询问“为什么想要烟囱、凸窗”“为什么想要书房、车库”，把双方需求汇总，然后寻找既能够满足需求、又能够落地的替代方案。

  （2）利用提问、聆听、反馈的听力三角来发现利益。

  ①提问要用开放式的问题（什么、为什么、哪里、何时、怎样），而不是简单可以用“是”，或者“不是”来作答的封闭性问题。

  封闭式的问题：你病了吗？你起晚了？你觉得价格太高？你觉得质量不满意？月薪8000元可以接受吗？

  开放式的问题：你怎么啦？发生什么了？您对价格怎么看？什么部分您觉得还不满意？我想知道为什么你想要1万月薪？

  封闭式的问题只能获得有限的信息，显得效率不高，同时包含着自我的预设立场，显得自以为是。

  例如，早上刚到办公室的小明有点闷闷不乐，经理问：“小明，又和女朋友吵架了？”（也许是昨天吃坏肚子）

  例如，开出新Offer的人力总监看到你的忧郁，他问：“是不是觉得工资不够？”（也许是担心加班太多）

  例如，朋友刚刚收到生日礼物没有马上展现喜悦，你问：“啊，不喜欢啊？”（也许对方是觉得太过贵重，不知是否应该收下）

  这里列举的提问，都是封闭式的，都要求对方用“是”或“否”来回答。但遗憾的是，这里只是貌似想要通过提问来了解你的想法，但其实每一个提问都包裹了提问者自己的预设、答案、认知，即——我其实懂你，明白你，看透了你。那是一种在潜意识里的自以为是：“我知道的，你和女朋友关系处理不好啦。”“作为HR我见得多啦，你不是就想要更高的薪酬吗？”“一看就是不喜欢我的礼物，亏了亏了，还花那么多钱！”

  推荐纵向和横向的两个开放式问题，一个是“为什么”，一个是“还有别的吗”

  ，例如两人在谈入职的薪资，纵向可以提问“为什么你想要1万月薪”，横向可以提问“除了薪水，还有别的要求吗”“不妨继续说说”。当你知道了对方不同的需要，我们可以重新打包（Package）利益，看什么样的利益组合可以满足你的需求，也能满足我的利益。否则我们将会很快的，进入9000元到10000元也许并不友善的利益拉锯。

  ②封闭式问题往往包含着先入为主、自以为是的认知，而改变这一状况的方法之一，就是聆听。

  聆听需要训练，因为对人来说，听是天生的，但聆听不是。聆听是要让对方充分表达，将对话过程理解为一个全息系统，而非仅仅语言信息。要让自己就在对话的状态里头，心无旁骛，耐心地维护对话的进程，愿意等候对方由于思考而产生的停顿，不要僭越对方对问题的主权，不要自以为是的将自己变成会话的主角，而是将对话的主权交给对方，不要害怕责难，要从探寻表达者话语背后的真正的诉求所在。

  ③反馈不是做出决定，而是对对方的反应和回复。反馈的方法有逐字重复、同义转述（我可以不可以这样理解）、意义形塑（Reframe）、资讯整合。

  a.

  重复

  是确认事实性信息，

  转述

  是确认主观性理解。

  b.

  意义形塑

  就是不把客观准确的理解作为第一考量，而是通过暗示、校对、修复、提炼，给出新的概括，比如：

  对方：“我的婚姻简直糟透了。”

  我方：“嗯，我能感觉到，你非常希望在将来提高你的婚姻品质。”

  对方：“你们的产品经理实在是一个无所事事的废物！”

  我方：“王总，我们很能理解，你其实是希望产品经理是一个靠谱的、负责的、认真的人。”

  c.

  整合

  是把话题拉回焦点问题，保持对话效能。进行资讯整合和概括时我们可以使用这样的语句：“一个你一直在讨论的议题似乎”“让我们回顾一下我们到目前为止提到的议题吧……”“我一直在思考你所说的内容。我看到了一个可能的方案（Pattern），我想再看看，你……”“我一直在仔细聆听，你主要的困扰似乎是……（然后举例子)。”这种话语方式比起“好的，我们来总结一下！”这类的话语介入要自然舒适得多，可以减少我方对程序的控制感，同时让对方感受到感受到你积极聆听和尊重的态度。

  ④只有让提问——聆听——反馈的听力三角持续循环，才能获得足够多的信息

  ，假如，你是一家咖啡店的店长，今天面试一个大学生来做实习。

  大学生：你好，我看到你们网站在招募实习生，我觉得我很合适，所以过来面试。

  你：好的，说说看你有什么要求或者期待呢？

  大学生：希望我的到来能够帮助我们的销售上升，给客人提供更好的服务。

  你：谢谢你，还有别的吗？

  大学生：自己的员工购买店里的产品能有折扣吗？

  你：好的，你希望获得员工折扣，了解了。还有别的吗？大学生：我希望一小时支付50元薪酬。

  你：OK，你的薪酬期待是一小时50元。为什么呢？

  大学生：听有经验的同学说的。

  你：好的，同学的经验其实是个别的，我们的薪酬标准稍后我会向你介绍。还有别的吗？

  大学生：每周能实习3天，但晚上不希望加班，因为晚上回室太晚会有问题。

  你：好的，每天3天工作，不希望加班。

  2.标准

  不要诉诸立场，而要诉诸法律、规范、惯例、先例，让客观标准替你说话，你的话语才有可能更具力量。

  不要这样去谈判：

  王先生，这辆车我们公司目前的售价是30万元。

  啊，我最多只能出25万元啊，30万元太贵啦（故作惊讶）！！

  王先生，30万元是我能给您的最低优惠了。

  啊，不行不行，我最多出到27万元，不然就算了。

  那请您等一下，我们再去研究下是不是还有向下浮动的空间。

  要引入客观标准，这样去谈判：

  王先生，这辆车我们公司目前的售价是30万元。

  啊，我最多只能出25万元啊，30万元太贵啦（故作惊讶）！！

  王先生，30万元是我们所有门店的销售统一价格，您可以在我们公司的全球官网上查询到这个价格。您在中国的任何一家我们机车的销售网点，都不可能获得比30万元更低的价格了。所以对售价部分，还希望您能了解。虽然售价不能降低，但我可以在我的权限内和您讨论一下其他增值服务，争取给到您更多的优惠吧！

  3.选项（双方认可的解决方案）

  将利益分成冲突利益、不同利益、共同利益，进行头脑风暴，充分讨论，学会运用YES AND的附加条件来争取己方利益（我可以答应你的诉求，如果你答应我的某某诉求的话）。

  4.替代方案（B计划）

  选项是双方都有可能接受和同意的，是放到谈判桌上予以讨论的议题和想法；替代方案不是，替代方案是我们离开谈判桌之后，一方可能采取不需要对方的认可、同意或达成合意的单独行动。

  美国谈判专家格兰德·卢姆用一个表格，举例说明了在一个购车情景中买卖双方的替代方案：

  如果买方无法与卖方达成协议，还可以通过什么方式满足自己每天顺利上班的利益？找其他代理商买车，通过分类广告买车，去买公共汽车特别优惠票，在当地车展买车，加入“拼车族”，步行。

  如果卖方无法与买方达成协议，还可以通过什么方式满足自己获得佣金、实现销售目标的利益？ 把车卖给其他人，将另一辆车卖给另一个人，请求经理调低销售目标。

  5.谈判准备列表

  我方：利益、标准、选项、替代方案

  对方：利益、标准、选项、替代方案

  所谓利益，就是对方真实的诉求，不是表面的言辞，更不是我们自己进行的揣度和猜测。我们理解立场和利益之间存在落差，我们利用听力三角的方式进行解码。当利益被挖掘、发现、收集，我们就为接下来的工作准备好了丰厚的土壤。

  当我们获知了利益，我们便可以开始设计选项，就是双方都能够接受的问题解决方案。只有我们知道足够多的利益，我们才有可能创造足够多的选项。选项应该多多益善，至少在构思和准备的时候应该多多益善。也许一些选项在最终的合意中没有被用到，但很多不给自己设置边界的创意往往能够在头脑风暴中帮助我们构想到更有创造性的、让双方利益都得到满足的解决方案。在设计选项时，我们将利益分为三类——共同、冲突、不同，分别用最大化、博弈和交换加以处理。

  如果我们处理到了冲突的利益，我们便需要导入所谓标准，就是分割利益时候的客观依据，它可以是法律、规则、惯例、先例，是这些不以一方之意志为转移的客观依据。我们在讨论议题时，如果遇到分歧，不要站在自己的立场讨价还价，而是根据客观标准完成公平的处理。处理分歧，即冲突利益时，我们要考虑综合地运用正面、负面和规范影响力。

  如果谈判不成，我们就将选择替代方案。我们应该在谈判开始之前就思考替代方案，而不是在谈判出现困境或障碍时才仓促地想到。在诸多可能的替代方案中，我们需要找到最佳的替代方案，这个要素可以给予我们力量，因为它会帮助我们厘清什么时候可以离开谈判桌，以及在谈判中何时应该强硬。

  6.沟通品质（情绪控制）

  看对方和自己是否在合适的情绪氛围中。对情绪和氛围的把控有几种方法，一是停顿，二是补充能量，三是重视事实，四是参照话语（比如今天不是来争执的，而是来商讨如何合作的）。

  7.人际关系

  对事不对人，比如价格谈不拢，不要指责对方固执或缺乏善心，而是针对价格差，提出其他附加条件来弥补。

  8.承诺

  承诺就是双方许诺自己将会怎样去履行谈判达成的合意。应该考虑四个方面，只是怎么最终履行，衡量履约完成的标准，未能履约如何处理，第三方的确证。

• 以柔克刚，是一种智慧。

  作者：自遊落體的生物 发布时间：2022-02-23 21:26:35

  不想凭