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大多数人认为狙击手就是潜伏在暗处的射手，他们从一段相当远的距离外神不知鬼不觉地解决对手。不过，这种描述过于片面。特种作战狙击手是一群拥有多重技能的战士，他们有着不扣动扳机也能扭转战局的能力。狙击手们在反恐战争中发挥了巨大的作用，为自己赢得了海军十字勋章（Navy Cross）和无数的荣誉。战场上，这些较有经验的战士们通常是拥有多年实战经历的优秀反恐奇兵。他们以小团队跨越国界作战，或者打扮成当地人的模样实施高危险车辆侦察，在条件苛刻的环境下执行作战任务。

前言 _001

第一章　　新一代战力倍增器 _001

第二章　　奠定基础 _017

第三章　　真相 _047

第四章　　第75游骑兵团第3营 _071

第五章　　三重威胁 _095

第六章　　得州佬 _115

第七章　　领袖 _147

第八章　　创造传奇 _179

第九章　　产业革命 _201

第十章　　　应得的惩罚 _233

第十一章　　子弹不说谎 _257

第十二章　　死神 _297

第十三章　　冠军 _327

第十四章　　部落 _379

第十五章　　开始的结局 _395

更新 _413

致谢 _417

克里斯·马丁（Chris Martin），记者，自20世纪90年代末期开始报道赛车运动。他曾经撰写过特种作战部队报告，并著有电子书《默默影响世界：三角州特种部队的秘密历史》（Shaping the World From the Shadows: The (Open) Secret History of Delta Force）、《后911时代》（Post-9/11）和《海神之矛：海豹突击六队的秘密历史》（Beyond Neptune Spear: The Secret History of SEAL Team Six）。

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书籍介绍

大多数人认为狙击手就是潜伏在暗处的射手，他们从一段相当远的距离外神不知鬼不觉地解决对手。不过，这种描述过于片面。特种作战狙击手是一群拥有多重技能的战士，他们有着不扣动扳机也能扭转战局的能力。狙击手们在反恐战争中发挥了巨大的作用，为自己赢得了海军十字勋章（Navy Cross）和无数的荣誉。战场上，这些较有经验的战士们通常是拥有多年实战经历的优秀反恐奇兵。他们以小团队跨越国界作战，或者打扮成当地人的模样实施高危险车辆侦察，在条件苛刻的环境下执行作战任务。

• 作者： 陌生人 发布时间：2021-07-19 21:24:13

  我买它干啥？

• 作者： loveshane（北京） 发布时间：2016-07-18 03:33:39

  好看 好看 好看 说三遍 经典日本动画片 动画版比漫画有趣 旁白总是很有梗 百看不厌不解释

• 作者： Die Katze 发布时间：2019-10-23 21:13:08

  本书原名“从传奇到死神”，“传奇”是ST3的克里斯凯尔，“死神”是3/75的尼古拉斯欧文。做书的班子显然不知道自己在经手一本什么样的书。

• 作者： 黄鹤矶头 发布时间：2020-08-01 22:40:15

  文字非常不友好，阅读感很差。

• 作者： Q先森 发布时间：2020-01-29 23:29:49

  #2020读书计划#又完成一本。四星半，书中的摩加迪沙之战有明显错误。

• 作者： 绿茶喝太多 发布时间：2020-05-12 20:11:41

  主要突出了反恐战争中涌现的一系列狙击手，重点还是在配专职狙击手的游骑兵、海军陆战队，以及后来者狙上的海豹，然后还描写了一部分最神秘的三角洲和海六，总归是吸引人的，许多是电子书看不到的东西。

• 培养创造性思维！！！

  作者：Mr白菜 发布时间：2013-11-10 12:44:28

  现代社会，特别是在党中央创建创新性社会号召下的中国社会，急需要，大批富有创造力精神的人。然而由于中国教育体制的弊端，我们培养的是一大批具有强烈固化思维的青年，正如书中所说的“模式化”。十几年模式化教育可以保护我们找到一份安逸的稳定的工作，却束缚住了我们思维的翅膀。作为一名大学生，看完这本书，有些振聋发聩的意味。我们的教育中太缺少关于思维方式的训练了。当然，这中训练也不能拿到现行的教育体制中去 ，否则培养出来的有是另一种模板的“模式化”青年。现在我正在读研，急需要 改变先前的固化思维，所以，这本书对于我来说恰如久旱逢甘霖，可喜可贺。

  全书系统介绍了创造性思维的背景、原则、理论、实践。非常喜欢PART1里关于三种大脑的阐述，这也是吸引我读下这本书的原因。

  猴子心性，是说大脑本能地逃避思考，例如走神。

  鳄鱼脑子，就如人的脑干，是出于本能的控制，是无意识的行为。而大脑外周（哺乳动物大脑）则是情感控制。大脑皮层则是高级思维。人在遇到一件事情的时候，第一反应由脑干做出，是无意识的行为，之后则是经过大脑外围，产生一些无意识的情感变化，比如我们不自觉的会对同类产生嫉妒、同情等等情感，最后则是大脑皮层，它最高级的控制，可以进行深入思考，但是它有是具有猴子心性的惰性。我们遇到的大多数时间，都是由脑干直接反应控制，没有经过大脑皮层。所以法国心理学家克罗·拉派尔说：“在决策的时候，胜出的总是爬行动物。”

  上述论断是不是非常的有趣？呵呵，非常有趣而又引人深思。

  好，就写这么多，后面的不展开说了，相信你读了就会有所收获。

• 战略缺失，管理过度

  作者：藥王子 发布时间：2014-06-13 20:06:41

    在懂哲学的人当中，张瑞敏是最懂管理的；在懂管理的人当中，张瑞敏是最懂哲学的。

    张瑞敏的哲学底蕴是近于萨特式的存在主义，去除了非理性和荒诞，强调自我选择以及自由与责任的同在。

    因此这一本《张瑞敏思考实录》素白的封面上方印了一行字：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

    而我更喜欢的是另外一句张瑞敏在2009年某次讲话中的标题：“凡墙都是门。”

    更多时候，张瑞敏把管理问题看作有关人、人的命运、和人的自由的问题。

    在与加里哈默对谈时，哈默表达了层级制度还将存在的观点，张瑞敏即刻回应道：“本质上最根本的不是等级制的表现形式，重要的是每个人是不是有自己独立意志的行动。”

    从这个角度来诠解，张瑞敏提出的一系列管理上的理念：“人单合一”自主经营体、“倒三角”组织追求的都是组织中人的自我的担当。

    不过，作为企业家，张瑞敏不仅需要从管理的角度思考与行动，还应当从战略角度规划与推进，让管理释放出来的能量能通过战略的落地来创造价值。在这一方面，张瑞敏却是不足的。

    简单来说，张瑞敏的经营管理的实践可以说是战略缺失，管理过度。

    说张瑞敏没有战略，恐怕是很难被接受的。

    在书中收录的一篇《只有网络化的企业才能适应网络化的世界》，就是张瑞敏在海尔第五个发展阶段战略主题发布会上的讲话，其中张瑞敏解读了海尔发展的五个阶段的战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、和网络化战略。

    然而，这五个阶段的战略都没有核心的定位，只有战略布局，而没有战略定位，这样的战略是空心化的。

    迈克尔波特曾经在《什么是战略》中区别战略定位与经营效率：“经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。”而“战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动。”

    可以认为，经营效率是向内的，是追求内部效率的最大化；而战略定位是向外的，是追求客户价值的最优解。

    波特敏锐地觉察到“问题在于人们将经营效率与战略混为一谈”。海尔的战略其实也正是将经营效率视之为战略。

    简单来说，作为一家产品直接面向消费者的企业，海尔竟然没有为消费者创造独特的价值并进而在消费者心目中形成清晰的定位。

    海尔创造的独特价值和定位是什么呢？如果说最早通过砸冰箱海尔彰显了自己对于质量的追求，随后通过提出五星级服务海尔树立了服务的理念，那么现在呢？当质量和服务在一定程度上已经成为消费者对企业不言而喻的要求的话，海尔还能依赖于这两者来赢得消费者的认同吗？

    同时，海尔的产品是什么？冰箱？洗衣机？空调？其他白电？手机？电脑？似乎什么都有，除了家电之外，包括医药、地产、金融，甚至一度包括快餐业，海尔都有布局，但是不断扩大的战略范围却让海尔本已模糊的战略定位进一步被削弱。

    总的来说，海尔似乎在下一盘很大的棋，虽然说赢家通吃，但并不表示通吃就能成为赢家。

    从书中收录的几篇访谈更能够看出张瑞敏在这方面思考的不足。

    2002年NHK专访张瑞敏的文章《同时学习美国和日本的管理方法》中，NHK记者提出“中国也存在家电生产过剩”的背景下，海尔“在这种竞争中取得主动、取得优势，应采取什么措施”的问题，张瑞敏回答道：“简单地说就要靠两个字：速度。”并进一步解释道：“以比别的公司在市场上更快去满足用户需求的速度，在竞争中取胜。”记者进一步提问：“这个速度就是对市场上的客户需求做出快速的反应？”张瑞敏回答道：“对照终端的每一个用户，了解他的需求，满足他的需求。”显然，张瑞敏一直以来思考的问题是满足客户需求，而非创造客户需求，并且对于客户需求是无差别地提供满足。所以当记者最后进一步确认是否“满足各种用户群的需求”的时候，张瑞敏做了肯定的答复。

    2003年张瑞敏在答复路透社记者提问的时候，曾经不无自得地提到在美国针对学生宿舍开发的电脑桌冰箱以及青蛙王子电视等案例，也正可以看做张瑞敏上述观点的注脚。不过这正体现出海尔缺乏产品开发的清晰战略定位，所以采取机会主义的策略。以这样的策略，永远无法让消费者真正了解你做的到底是什么。局部的成功，导致的却是全局的失败。

    这个问题在海尔整个发展历程中始终没有得到解决。2013年在张瑞敏与加里哈默交流时，哈默在对海尔的管理变革实践给予一定程度上肯定的同时，也提出了一个重要的问题：“您认为现在对海尔来讲最重要的战略资产是什么？还有，五年以后，您认为最重要的战略资产可能是什么？”对于这个问题张瑞敏的回答是：“这个我还真没有想那么多，如果说要有的话，就是您书中所说的那个——适应力。就是说使得所有人都能习惯于变革，所有人都能够适应变革。”显然，张瑞敏的回答是没有答案的回答。因此，哈默进一步追问：“我想把这个问题问得更具体一点，比如我们说到亚马逊，它可能具有最重要的战略资产是依托用户信息以及整体的IT平台建立起来的网络服务。在一个商业系统里面，不同的部分都必须有自己非常独特的资产竞争力，这样才能够真正成为一个平台型企业，去吸引其他的合作方到你这里来。”张瑞敏对此回应是：“但是从最根本上来讲，企业的员工是不是可以不断挑战自我。因为我在企业搞管理30多年了，我自己的体会就是企业是人。”

    作为当代大力倡导管理范式变革的管理学家，哈默虽然一直是张瑞敏在理论上对话的对象，但是显然张瑞敏一直存在某种误读和漏读。

    在哈默的《管理的未来》一书中，哈默建立了被称为创新塔的模型，创新的金字塔结构从下往上依此是：营运创新、产品和服务创新、战略创新、最高层是管理创新。一方面，哈默指出“越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要”，但另一方面我们也可以从中做出这样的解读：管理创新并不是孤立存在而没有根基的，同时管理创新最终需要通过其他层级的创新来实现价值。

    不过也许对于哈默的问题的没有答案的答复中正隐藏着海尔的管理变革之谜。

    哈默在《管理的未来》一书中针对现代管理下了这样的判断：“现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内。”也就是说，固有的管理范式在实现了标准化、规则化的同时，组织及组织中成员的活力却不断衰减，这也是哈默为什么不遗余力地提倡管理变革的最根本原因。

    然而，这样的一种标准化、规则化的管理体系在中国、或者说在海尔很大程度上却是从未完全实现的。

    如果说组织也有创伤性记忆的话，那么海尔的一个故事也许属于海尔的也是张瑞敏的创伤性记忆。这就是海尔有名的包括“不许在车间里大小便”这样的规定的所谓的“海尔13条”。这里面体现出了在中国职业化精神普遍缺失的情况下的管理的错位。

    如果从这个角度切入，海尔的管理变革的实践就有了完全不同的意味。不是试图打破固有的标准化、规则化的体系，而是试图在尚未完全确立标准化、规则化体系的前提下，通过管理范式的迭代直接拿到进入互联网时代企业的门票。

    无论对于海尔还是张瑞敏来说，这都是惊险的一跃。海尔近年来的管理变革之所以频频被国外管理学界与企业界关注，更主要的原因可能也正在于此。渐进式的发展是平淡的，而跳跃式的变革则是炫目的。不过，对于海尔来说，可能最终的问题还是是否能找到一个真正的战略支点。

    

  2014/6/13